Erfaringerne fra Covid-19 nedlukningen viser, at medarbejdere kan meget mere, end mange ledere havde regnet med. De viser, at medarbejderne kan bidrage til meget andet, arbejde på andre måder og i andre konstellationer, end de normalt får lov til. Og erfaringerne viser, at fordelene ved at sætte organisationen mere fri langt overstiger risikoen.

Mange planmæssige tilbagetrækninger til ’normalen’ i forlængelse af genoplukningen rejser imidlertid spørgsmålet om, hvorvidt lederne er klar til at eksperimentere ved balancen mellem agilitet og kontrol?

Medarbejderne er klar til forandringerne. Men er lederne?

Denne artikel handler om de glidende tacklinger, som ’plejer’ blev udsat for under nedlukningen. Det kan vi lære meget af.

COVID-19 lagde ’plejer’ i kunstig koma. Nedlukningen i foråret 2020 tvang os til at bryde med rutinerne, og det åbnede døren til mulighedernes land: de muligheder som dukker op, når ’plejers’ legitimitet er væk og alt kan kastes op i luften. Hvad der før var umuligt, kunne pludseligt blive muligt.

Vi kunne ikke arbejde, som vi plejede. Banen vi spillede på, ændrede form. Spillereglerne blev kastet op i luften. Og mange opdagede, at de skulle til at spille et helt nyt spil på deres arbejde. Nedlukningen punkterede effektivt vanetænkning og veletablerede antagelser. Organisatoriske og kommercielle naturlove blev ophævet. Vi blev nødt til at se på os selv med nye øjne for at finde vej. For at finde nye veje.

Hvad skete der?

”Det er den brændende platform”, lød det fra alle sider.

Den brændende platform er imidlertid kun en udløsende faktor. Den forandrer ikke ret meget i sig selv, medmindre vi gør noget andet.

Adfærden under nedlukningen viste, at når ingenting er muligt, bliver alting muligt. Når rammer og vaner sprænges, giver det grobund for, at nyt kan spire. Det skaber nye muligheder for at løse udfordringer, som før ville have været umulige at løse eller ville være blevet løst halvt.

I den organisatoriske travlhed slår vi ofte autopiloten til, når vi skal tænke nyt. Vel siger vi, at nu skal der brainstormes og tænkes kreativt. Men blinde vinkler og vanetænkning spænder ben for nytænkningen. Covid-19 rev skyklapperne af. De blinde vinkler blev synlige, da det vante blev umuligt. Autopilotens logikker passede ikke længere til virkeligheden, og vi blev tvunget til at flyve på manuel.

Vi blev vi nødt til at udfordre det, som vi tager for givet. Vi blev nødt til at invitere det utænkelige med til bords ved at spørge, ”hvad nu hvis…?”. Vi blev nødt til at skippe antagelser og forcere tiltag, som ellers havde været holdt ud i strakt arm.

De virksomheder, som lykkedes med at flyve på manuel under nedlukningen, lærte bl.a., at

• En ny virkelighed kræver ny båndbredde hos medarbejdere og ledere
• Hellige køer bør være en truet dyreart
• Arbejde er en aktivitet, ikke et sted
• Best Practice er ikke altid det bedste
• Ansvar er ikke bare er noget man får, men også noget man tager

NY VIRKELIGHED KRÆVER STØRRE BÅNDBREDDE

De fleste organisationer fik et wake-up call, da nedlukningen var en brutal realitet. Nu var det ikke nok kun at løse hverdagens komplicerede opgaver, hvor de fleste svar er kendt.

På få dage blev opgaverne ikke bare komplicerede, men også komplekse. Alle kendte pejlemærker var kastet op i luften. Sigtbarheden var lav og uforudsigeligheden høj. Tidshorisonten var ukendt, og konsekvenserne kunne blive kolossale.

Når problemlandskabet ændrer sig så massivt, syretester det, om gårsdagens kompetencer har svaret på morgendagens udfordringer.

”Har vi nok af de kreative hjerner, som kan finde de kreative løsninger, når så store forandringer sker?

 Vi har mange rugbrødsmedarbejdere, som er gode til at løse de konkrete opgaver. Men har vi nok, som kan kapere og navi- gere i forandringer? Dem, som kan skabe nye løsninger i ukendte situationer?”. 

 (HR Chef i IT virksomhed)

Ovenstående er et uddrag af artiklen og kan hentes nedenfor

Artiklen er skrevet i regi af Struqtures change community, og bygger på undersøgelsen change capacity project fortaget i perioden 2020 til 2021