1. Fokus

I dette blogindlæg sætter jeg igen fokus på det ofte anvendte begreb “modstand mod forandring”. Jeg har i mit seneste blogindlæg skrevet om forsvarsmekanismer i forandringer, hvilket kan læses her. “Modstand mod forandring” anvendes ofte, sjovt nok, i forbindelse med forandringsprocesser, om ledere og medarbejdere der ikke køber ind på en forandringsproces man er i. Jeg vil i dette blogindlæg bygge videre på mit første blogindlæg om emnet og kigge på 3 niveauer i ”modstand mod forandring”, der alle peger på forskellige initiativer fra dig som leder eller medarbejder. Den gængse forståelse af ”modstand mod forandring”, køber jeg ikke, idet man derved, bevidst eller ubevidst, skaber et os-dem i forandringsprocesser – dem der vil og dem der ikke vil.

Som leder, kollega eller medarbejder er det afgørende hvordan du forholder dig til de reaktioner der opstår under forandring – dine fortolkninger skaber virkelighed. Tolker du det som modstand, får du modstand – tolker du det som en reaktion på forandring som kommunikation, har du flere muligheder for at undersøge hvad der ligger bag, og ikke mindst handle anderledes. 

2. Tanker der bevæger dit “mindset”

Findes modstand mod forandring, eller er det noget vi selv skaber?

Personligt har jeg en aversion mod begrebet ”modstand mod forandring”. For mig findes det ikke! Det er noget, vi skaber gennem vores tolkning af de reaktioner, der opstår i forbindelse med forandringsprocesser. Det uhensigtsmæssige opstår, når du som leder eller medarbejder, bevidst eller ubevidst sætter dine medarbejdere eller kollegaer i bås – altså skaber det velkendte os-dem. Dem der er med på holdet, og dem der sidder på bænken!

Det eneste stabile der findes, er forandringer” –  er et udtryk jeg ofte hører i mange organisationer i dag. Et andet er ”når vi bare er igennem forandringen, så bliver det godt”. Men faktum er, at sådan bliver det nok aldrig, for det der præger nutidens og fremtidens organisationer er forandring, men hvordan vi forholder os til dem, er et valg eller bør være det. Stabilitet og forandring er hinandens forudsætninger. Det er immervæk nemmere at holde balancen (stabiliteten) på en cykel der er i bevægelse (forandring). Jeg tænker ikke det er et enten eller, mellem de to udsagn, for det er komplementære størrelser, hvorfor det bør være et både-og.  

Når det så er sagt, så oplever mange ledere og medarbejdere ofte forandringer som udfordrende. Det skubber til fundamentet omkring tryghed. Vi har alle behov for en eller anden form for stabilitet og tryghed for at kunne løse organisationens primære opgaver. Jeg oplever, som OrganisationsTræner, utryghed og uvished som de to faktorer, der påvirker ledere og medarbejdere mest i forbindelse med udviklings- og forandringsprocesser. Det kan der være mange årsager til, men ofte skyldes det at stabiliteten i organisationens rutiner påvirkes – vi ved så at sige ikke hvordan det kommer til at påvirke mig og min afdeling.

Det mest styrende spørgsmål for mange er – hvad betyder forandringen for mig?

Vi reagerer forskelligt på forandringer, hvor nogle siger bring ’em on, har andre det bedst med at gøre som vi plejer. For nogle er det vigtigt vi har det godt sammen og styrker vores interne relationer og samarbejde, mens andre anser det som vigtigst at vi skaber resultater – og gerne nu. Jeg har her skitseret fire arketyper for hvordan medarbejdere og lederes comfortzone er i forbindelse med forandringsprocesser. Det forsimpler selvsagt, men der er noget om snakken. Jeg tænker vi har alle 4 former i os, hvor en eller to af dem vil være fremtrædende i vores måde at agere på som medarbejder eller leder.

Kort sagt, så har vi forskellige reaktionsformer ifm. forandringer. Det betyder jo så også, at du som medarbejder eller leder skal agerer forskelligt alt efter hvilke reaktioner der kommer til udtryk fra dine kollegaer eller medarbejdere.  For at forstå reaktionsformerne kan vi søge inspiration i de tre niveauer for “modstand” eller som jeg hellere vil formulere det – 3 niveauer for reaktioner i forandring.

 

3 Niveauer for ”modstand”/3 niveauer for reaktioner i forbindelse med forandring

Vi kan forstå ”modstand mod forandring” inden for 3 niveauer (Rick Maurer)

Typisk opstår den kognitive, emotionelle og relationelle ”modstand” hos os alle, og i flere forskellige former og udtryk. Det afgørende for hvilke og styrken er, i hvor høj grad det påvirker vores behov for tryghed og hvor meget vi bliver udfordret omkring uvisheden i forandringen. Hvad ledere og medarbejdere tillægger værdi, er også afgørende for hvilke og hvordan modstandsformerne kommer til udtryk i det daglige. Har vi primært fokus på – stabilitet, forandring, de interne relationer og samarbejde eller resultatskabelse eller et miks af dem?

1. Den kognitive modstand

  • Opstår typisk når der er mangel på information, kommunikation omkring forandringen – igen her har vi forskellige behov
  • Der er uenighed omkring forandringen og om den giver mening

2. Den emotionelle modstand

  • Opstår typisk hvis ledere og medarbejdere oplever at miste indflydelse, magt eller opgaver i form af forandringsprocessen skaber en forskydning på de efterspurgte kompetencer. 
  • Er fx mættet af et stort antal af justeringer i arbejdsgange, som følge af forandringer, og kan derved skabe utryghed

3. Den relationelle modstand

  • Opstår typisk hvis de latente konflikter ikke bliver håndteret, og kan afstedkomme at disse bliver personliggjorte
  • Dette typisk som værdikonflikter og diskrepans i meningsopfattelse. Kan også forekomme ved den emotionelle modstand.

 

Når man arbejder med forandringer, er det typisk trygheden og ikke mindst uvisheden, der kommer i fokus. Der skal ageres på nye måder end man er vant til, og det udfordrer trygheden i større eller mindre omfang. Ja kort sagt vores adfærd skal forandres på den ene eller anden måde, og det er ikke sikkert vi kan lide det.

Ovenstående “modstandsformer” sætter fokus på forskellige handlinger fra dig som leder eller medarbejder. Husk på der kan stilles spørgsmålstegn ved om “modstand mod forandring” findes ikke i sig selv, men skabes i din egen fortolkning af reaktionerne i forbindelse med forandringer.

 

“Modstandsformerne” er en reaktion på forandring som kommunikation. Hvordan forholder du dig til dine tolkninger af “modstanden”? Hvilke alternative fortolkninger findes der, og hvad ligger de op til fra dig som leder eller medarbejder?

3. Handlinger der bevæger dig og din organisation 

Hvordan kan du agere anderledes over for ”modstandsformerne”?

Det er måden du som leder eller medarbejder fortolker reaktionerne på, der skal i fokus. Det handler om, at du undgår at ”låse” teksten for hurtigt – de vil ikke!, men går ind i de til tider konfliktfyldte situationer, og tør være der. Der ligger utrolig meget energi i konflikter, som i mit hoved hverken er positivt eller negative. De kan selvfølgelig være mere eller mindre hensigtsmæssige, men energien i dem kan anvendes til at skabe bevægelse i dit team eller din organisation.  Det ligger op til at du som leder eller medarbejder udforsker de reaktioner som dine kollegaer eller medarbejdere har og forholder dig aktivt, og refleksivt, til dine egne fortolkninger.

Det er ikke modstand mod forandring i sig selv [der er et problem], men måden modstanden håndteres på[…]”

Rick Maurer: Beyond the wall of resistance

“Modstand mod forandring” kan forstås som reaktioner på forandring som kommunikation. Reaktionerne fremkommer derved som feedback, altså som kommunikation, hvor du aktivt skal tage stilling til hvordan du fortolker og agerer i dem. Nedenfor har jeg skitseret nogle bud på hvordan du kan agere over for de tre niveauer for “modstand”:

 

1. Kognitiv modstand

  • At sikre adgang til information om udfordringer, vilkår, visioner og mål
  • At sætte fokus på hvorfor før et hvordan
  • At skabe gode betingelser for at kunne skabe mening og retning
  • At inddrage de involverede i planlægningsfasen
  • Åbne dialoger

 

2. Emotionel modstand

  • At skabe fora, hvor det er tilladt at udtrykke tvivl, usikkerhed, utryghed og angst
  • At gå aktivt i dialog om oplevelser omkring trussel/tab, frygt, stress; alle de følelser, som ”ligger i maven”
  • At involvere i planlægning af fremtidige rammer og muligheder

3. Relationel modstand

  • At lytte til erfaringer og historier; er der misforståelser, vrede, oplevelser af at blive såret eller snydt.
  • At undersøge ”støjen” i relationen og adfærden
  • At rumme mistilliden og erkende tidligere fejl
  • Om muligt, at lave en kontrakt/spilleregler om professionel adfærd og gensidig ærlighed

At tale om den “korrekte håndtering” er sjældent mulig, idet alle situationer er unikke, og alle efterspørger unikke handlinger, der er afstemt med den konkrete situationen. Fokus bør være på at undersøge hvad der er på spil og hvad der ligger bag reaktionerne. De kraftigste reaktioner ligger ofte bag utrygheden, hvis den er der, samt hvordan det opleves, hos ledere og medarbejdere, at agere i uvished som ofte er en præmis i forandringer. Ydermere kan der ligge utryghed i det usagte, altså det der ikke kommer på banen, eksplicit,  i forbindelse med forandringer.

Opgaven ligger i at skabe vished i uvisheden og tryghed i utrygheden – hvilket i sig selv er et paradoks. 

 

Reflekter over:

  • Hvordan kommer “modstandsformerne” til udtryk hos dig selv og dine kollegaer i forbindelse med forandringsprocesser i din organisation?
  • Hvis du fortolker modstandsformerne som en reaktion på forandring som kommunikation, hvilke andre billeder, giver det så dig som leder eller medarbejder?
  • Hvad ligger det op til at du gør fremadrettet (hvordan)?

 Nye tanker kan ændre dit “mindset”, men handlinger kan bevæge dig og din organisation

 

/René Dalgas Andersen

OrganisationsTræner